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Une collaboration managers / communicants en amont des projets

Une politique de développement des compétences
en communication des managers

Une sensibilisation des managers aux méthodes et outils
de communication via des processus formalisés

Une intégration de la mission communication dans
les missions du manager

Un engagement des dirigeants sur le positionnement
de la communication comme outil de management

Une mesure / évaluation des capacités à communiquer
des managers

La Communication managériale

La Communication managériale

La communication managériale : une nouvelle discipline

La communication s’affiche, au fil des années, comme une valeur stratégique au sein de l’entreprise et commence à être perçue comme un véritable outil du management. La tendance actuelle des entreprises à s’intéresser à la communication managériale correspond aux besoins de plus en plus vitaux de redonner un « sens » et des valeurs à des managers qui « n’y croient plus » et à des salariés « égarés ». L’implication de l’encadrement s’avère indispensable pour faire comprendre et faire adhérer les équipes à des décisions stratégiques, très souvent inintelligibles, paradoxales, ou pire encore, en contradiction avec les valeurs affichées.

L’étude qualitative comparative sur les enjeux et les pratiques de communication managériale, réalisée au sein du club Procom (cf. encadré en fin d’article), a permis de mettre en lumière la problématique complexe du manager dans son rôle et sa fonction de communicant. Les investigations menées dans le cadre de cette étude, auprès des entreprises appartenant au club Procom, s’appuient sur des témoignages de professionnels de la communication et des pratiques diverses, souvent expérimentales.

Aujourd’hui, le problème de la communication managériale se pose presque de façon frontale. La décision d’entreprises comme France Télécom ou Areva de créer des directions de la communication managériale correspond à un impératif de performance. Le déficit de leadership, la déshumanisation du management, le manque de reconnaissance perçu par les employés, la recherche de sens dans le travail quotidien, traduisent un malaise désormais perceptible au point de devenir une préoccupation au plus haut niveau de l’entreprise.

Un ouvrage de référence publié en mars 2015 chez Dunod :

communication-manageriale


… Les trois défis de la communication managériale

La réflexion commune entre les membres du club Procom a permis d’aboutir à un consensus commun vis-à-vis des enjeux de cette nouvelle discipline. Trois défis principaux se détachent.

1) Le défi de la performance

Pour un grand nombre d’entreprises, la communication est devenue un avantage concurrentiel majeur. Il s’agit d’avoir les meilleures équipes pour répondre aux exigences d’un marché repoussant toujours plus loin les frontières de la compétitivité et de l’innovation.

À cet égard, les résultats de l’étude du club Procom mettent clairement en évidence les bénéfices en termes de motivation, de productivité et de climat social, dans les entités où le manager se comporte en leader communicant à l’égard de ses équipes. À titre d’exemple, au sein de la direction du Courrier du Groupe La Poste, il semblerait que les chefs d’équipe ayant mis la communication au coeur de leur management quotidien connaissent moins d’absentéisme, moins de conflits, une meilleure ambiance de travail et, au final, une meilleure productivité.

2) Le défi des compétences

Être manager, c’est d’abord planifier, organiser, animer et contrôler. Ces pratiques traditionnelles ne sont plus suffisantes et parfois remises en cause, et de nouvelles tendances apparaissent, qui tentent de redéfinir l’apprentissage du management par l’expérimentation de la relation humaine… Manager devient avant tout faire l’expérience des hommes et des relations humaines : comprendre les collaborateurs, les valoriser, développer leurs compétences, insuffler de l’énergie dans une équipe. Les compétences en communication deviennent alors essentielles.

Le processus de communication managériale peut s’apparenter à la notion de parentalité, processus par lequel un adulte devient père ou mère. La communication managériale est un processus psychologique et méthodologique par lequel un manager devient un communicant.

Devenir un manager communicant ne se réduit pas à l’acquisition de nouvelles compétences ou à la maîtrise de techniques particulières de communication. C’est un véritable processus de transformation personnelle et psychologique. Il ne s’agit pas de faire plus et mieux, mais d’être « autrement ». Ce processus nécessite du temps et l’expérience des situations et des hommes. Les hommes et les stratégies changent, les entreprises  évoluent, les situations ne sont donc jamais les mêmes, il semble difficile pour un manager d’avoir toujours les bonnes solutions, les bonnes méthodes en communication.

3) Le défi du territoire

De l’avis de la quasi-unanimité des acteurs interrogés, la communication managériale est une fonction partagée entre les managers et les professionnels de la communication, et ce à deux titres :

> Pour élaborer des stratégies, des plans et des actions de communication, il importe que le dialogue entre le communicant (expert et conseil) et le manager opérationnel soit fécond.
> Ce n’est pas le communicant qui porte les messages, mais bien la ligne managériale ; à chacun son rôle, et en toute cohérence.

Si deux acteurs principaux (communicant et managers) se partagent la communication managériale, celle-ci ne peut bien fonctionner sans l’implication et le savoir-faire des Ressources Humaines. Or cette fonction n’est pas toujours la bienvenue dans la vie du couple complexe que constitue le binôme communicant/ manager. Les principales raisons invoquées sont la posture souvent défensive des responsables ressources humaines à l’égard de démarches transversales, non directement pilotées par la fonction RH et, surtout, le souci de ne pas trop mettre en évidence les dysfonctionnements managériaux constatés à tous les étages de l’entreprise.


 Les managers en première ligne pour la communication relationnelle

Un consensus se dégage aujourd’hui au sein de l’entreprise : c’est le responsable de l’équipe qui, connaissant bien ses collaborateurs, leur rôle et leur mission, peut orienter et donner du sens aux tâches quotidiennes, et tout particulièrement dans les phases de changement.

Auparavant, l’injonction et le contrôle auxquels s’associait une communication essentiellement descendante paraissaient suffire. Aujourd’hui, l’écoute, la délégation, la recherche de participation, constituent à la fois une condition d’efficacité de l’équipe et une réponse aux aspirations des collaborateurs.

Le rôle du manager de proximité s’en trouve profondément modifié. Celui-ci devient un véritable chef de projet qui détermine des objectifs, anime, soutient et conseille son équipe tout en valorisant les réussites.

Les managers sont aujourd’hui considérés comme des « agents du changement ». Le manager devient une « plaque tournante de la gestion du changement ». Il doit non seulement maintenir l’organisation et la diriger, mais aussi accompagner le changement, voire lle susciter ; il ne peut plus se positionner comme un acteur restant à l’extérieur d’un processus inévitable de mutation industrielle et environnementale, subissant et appliquant les nouvelles mesures sans traduction ni explication à ses équipes.

Face à des changements de différentes natures – d’un simple déménagement de bureau à une fusion, en passant par un changement de métier ou de process – le manager se retrouve en première ligne, face aux interrogations et aux rumeurs diverses et contradictoires. Souvent appelé à résoudre des paradoxes ou des incohérences, il est tenu de « s’engager » et de « jouer le jeu ».

Au-delà des compétences techniques, le manager doit donc aussi posséder des compétences relationnelles. Il s’agit de trouver le juste équilibre entre une posture de chef d’équipe et celle d’un être humain à l’écoute et compatissant. Bref, être crédible et ne pas perdre la face aux yeux de ceux qu’ils dirigent.


 Responsable communication : devenir conseil plus que pourvoyeur d’outils 

Le management perçoit depuis des années le responsable communication comme fournisseur d’outils de communication, même si le responsable communication revendique aujourd’hui une compétence de conseil. Les managers adressent souvent leurs problématiques au communicant et attendent de lui une aide concrète : il s’agira de l’organisation d’un séminaire, d’une affiche, d’un support quatre pages. Décréter un nouveau positionnement pour la communication managériale implique des changements dans les comportements et dans les perceptions qui doivent être initiés par le responsable communication. Il appartient au communicant de se repositionner et de faire évoluer ses compétences vers le conseil. Certains communicants expliquent d’ailleurs qu’ils considèrent les managers comme des clients internes : ils adoptent un relationnel fournisseur-client basé sur la dimension conseil.

La relation qui s’établit entre le manager et le communicant nécessite de la confiance, donc du temps, et se construit dans une relation d’authenticité réciproque. Un grand nombre de managers reproche aux communicants de méconnaître les règles du management, la connaissance du terrain et des comportements humains. Ce reproche, en grande partie fondé, va obliger la fonction communication à engager une véritable révolution copernicienne, où l’outil devra laisser la place à la relation et où l’élément humain va devenir central.

 Maurice Imbert, Fondateur du Club Procom

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